本報記者 張志偉

    “29年銀行工作經歷，親歷了中國金融市場的改革和發展，這是我個人寶貴財富，同時也給我帶來了信心，換了個軌道做蜂巢基金，主要是想挑戰自己，讓職業和人生都富有更多色彩。”陳世涌的男中音清亮不失溫潤，極富穿透力。

    疫情阻隔，網絡會議成為專訪的無奈替代，是否會有交流的冰冷，這總是讓人擔心。但蜂巢基金總經理陳世涌坦誠的話語、不時的爽朗笑聲，讓記者2個多小時的采訪輕松、愉快。

    讓人生更富有色彩

    陳世涌是興業銀行金融市場條線的開拓者和主要負責人之一，在興業銀行工作22年，經歷了中國金融市場的改革開放和蓬勃發展。陳世涌開始時專注外匯市場，再進而拓展到銀行間市場、債券市場，伴隨著市場從無到有，從少到多，從簡單到復雜，陳世涌一路走來。

    興業銀行總行國際業務部總經理、同業業務部總經理、資金營運中心總經理、金融市場總部副總裁。這些令人羨慕的崗位是陳世涌能力的注解，也意味著進一步發展有了堅實的基礎。毅然揮別，背后自然有一股奔涌的推動力。

    談起“奔涌的推動力”，陳世涌描述的云淡風輕。“也沒有想太多，和志同道合者一起創業，做公募基金，給自己的職業生涯換個軌道，是挑戰自己，也是驗證自己，讓自己職業生涯和生命更多一些色彩。”

    “轉軌”背后更多的是理性和冷靜。“我在金融業工作29年，在興業銀行工作22年，長期的職業生涯鍛煉，讓我覺得能夠通過努力把投資的事情做好，這讓我和唐煌一起創業蜂巢有了信心，這個信心很重要。其次，銀行的業務條線很多，不過我長期從事銀行的同業業務和金融市場條線的業務，這與公募基金有很多相通之處。而公募基金更專注、更單純，投資領域更窄，個人蠻喜歡。”

    唐煌是蜂巢基金的董事長，曾任廣發銀行金融市場部總經理，和陳世涌是長期的業務合作伙伴。兩人的投資理念、經歷相似而又互補。對于創業蜂巢，兩人一拍即合。

    換了“軌道”后的陳世涌很忙。之前在興業銀行，資源多，不需要操心太多銀行的行政、業務規模、業務發展等“雜事”，工作更專注把整個團隊帶好，把投資交易工作本身做好。而現在，這些“雜事”都在其工作范圍之內。“會比以前辛苦，又勞心又勞力的事多一些。當然，因為自己有思想準備，也不覺得是意外，這些工作都是必須做好的，有些工作仍然需要繼續努力，如果給自己的工作打個分的話，80分吧。”陳世涌對自己要求分外苛刻。

    “蜂巢”是理想表達

    2018年5月份，蜂巢基金誕生于上海，是由銀行業資深專業人士發起，具有鮮明基因特質的公募基金。2019年1月份，公司第一只產品成立到如今，時間也只有一年有余，歷史相對較短。但作為公募基金行業一位不折不扣的新兵，蜂巢基金的發展卻令業內外矚目，數據顯示，截至2020年一季度，基金管理規模已達118億元。

    “之所以選擇蜂巢這個詞，首先基于它是一個形象的載體，穩健、穩固的六邊形是它鮮明特點，它承載著我們的一個理念，就是不追求暴利，不追求最高一檔的收益，追求的是長期、相對穩健的超額收益。另外，蜜蜂是一個勤勞智慧，通過專業分工，把事情做好的群體，蜂蜜是對這個群體勞作后美好的回報。我們寄望通過努力為投資者帶來甜蜜的、美好的結果，助力人們對美好生活的追求。”陳世涌用通俗的語言解釋公司名稱。

    “專業”是蜂巢發展的基石，由于發起人團隊來自于銀行，拿手好戲自然是駕輕就熟的固收產品，“固收+”成為其產品戰略順理成章。數據統計顯示，118億元的基金規模中，固收產品占到了超97%。陳世涌坦言，“我們核心團隊相當多的來自銀行，在商業銀行的金融市場部門、投資交易部門、同業業務部門或者資產管理部門長期工作，有的做到總經理、副總經理，尤其是對固定收益、對債券市場熟悉。”

    按照專業化的要求來做，這是蜂巢從籌建到發展到現在兩年里一直倡導的，也是蜂巢企業文化的核心要素之一。

    “從公司成長規律看，確定‘固收+’戰略邏輯是清晰的，除了專業之外，背后還有三個邏輯，一是固收市場規模大；二是有持續的發展前景；三是需要專業機構發展以債券為主導的資產管理。”談到戰略邏輯，陳世涌拿央企舉例，“實力雄厚的央企，如果作為股東發起設立的公司，起步階段也不應該去走大而全、小而全的路。找到契合發展理念的切入點無比重要，蜂巢的主路徑就是‘固收+’，在發展過程中有所為有所不為，逐步地、適度地、有選擇地添加其他資產或者策略。”

    單純而獨特的文化

    “以實事求是、公開透明的態度對待同事，同時也期待同事如此對待自己……，這有利于強化良好的行為和思考。”這是橋水基金創始人達利歐對投資企業文化的理解。這樣的理解不屬于橋水獨有，蜂巢亦把其作為重要“原則”。蜂巢的理解是：單純而獨特的工作環境和氛圍，使蜂巢及其每一位員工能夠專注于蜂巢核心領域的事業成就。

    “單純而獨特”的含義并不神秘，“固收+”是獨特，單純是同事之間關系簡單。簡單就是開誠布公地交流，對事不對人。什么等級，上下級之間的距離，這在公司都沒有，董事長的辦公室大家都可以隨便進出，領導有時間也會走出辦公室，跟大家一起‘混’，到員工工位上討論問題，或者到小會議室一起切磋，公司成立一開始就是這么做的。有話當面說，簡單直白，就事論事。員工也會吵，甚至包括高管之間有時也會有爭吵、爭論，因為總有分歧。

    “把一群不同領域、不同專長的能征善戰的年輕人凝聚起來，這個要靠企業文化氛圍。”陳世涌對氛圍的構建深有感觸，“對于蜂巢這樣一個新基金公司來說，工作氛圍尤其重要，通過努力把氛圍塑造起來后，蜂巢的每個人是很享受的，這并不是一件痛苦的事。”

    把氛圍構建起來，談何容易？陳世涌笑稱，“用老話說叫以身作則，或者說是言行一致、表里如一，基調定下來后，從高管到普通員工，都要帶頭做好。”

    銷售和投研兩個輪子都重要

    資產管理行業，驅動離不開兩個輪子，一個輪子是投研能力，一個是銷售能力。“對于類似蜂巢這樣剛剛成立或者處于成長期的投資機構，兩個輪子都很重要，銷售對于蜂巢的重要性顯而易見。”陳世涌對銷售的重視程度可見一斑。

    蜂巢的投資產品，歷史最長的也只有一年多，業績再好，也只有短期說服力。沒有較長的歷史，這就意味著沒有很長的過往業績，投資人、投資機構建立對蜂巢信賴，需要更多別的理由，理所當然要額外花費更多的努力。

    “一些大客戶，特別是對蜂巢有重要意義的機構或者渠道客戶。為了增進相互了解，也經常親自帶隊調研。”陳世涌認為，親自帶隊首先是一種態度，體現了對對方的尊重。陳世涌給記者講了一個印象深刻的故事：一家北方知名的城商行，不但有一定規模，而且在投資上也很活躍，有專業隊伍，所以對合作對象比較挑剔，像蜂巢這樣的新基金公司，幾乎入不了他們法眼。經過前期運作、前期交流之后，陳世涌帶著研發、投資部等部門“要員”一起登門拜訪。因為都有銀行工作背景，談起銀行，話匣子一下打開了。對彼此關心的問題展開了深入探討，這家銀行對蜂巢的運作理念、運作的框架、風險收益的策略思考和把握等都是認可的。即便是認可了，也不是立馬就接受蜂巢，他們繼續觀察了一段時間，感覺蜂巢言行是一致的，最終才選擇了蜂巢。

    有了管理規模，如果投資業績不行，那也僅僅是虛有其表。

    “投研是一個專業的事，沒有秘密武器，就是要扎扎實實做好研究，做好研發。譬如，固定收益債券，核心就兩個因素：一個是利率，一個是信用，那么就要在這兩方面下足功夫。”陳世涌對投研的理解建立在長期投資經驗之上。“為了做好投資，除了必要的各種體系、指標之外，蜂巢還有一個秘訣是反復復盤，定期、不定期地對每一個產品進行反思校正，檢討、改進、及時查漏補缺，不同范圍的復盤會，只要有時間，我都會參加。”陳世涌的嚴謹態度給記者留下深刻印象。