回顧深圳國資國企改革路程，早在2016年，深圳國資委就賦予了深圳投資控股公司特殊任務(wù)——學(xué)習(xí)對標(biāo)淡馬錫。深圳國資委官網(wǎng)介紹，2018年深圳市政府審議通過了《深圳市投資控股有限公司對標(biāo)淡馬錫打造國際一流國有資本投資公司的實施方案》。

    淡馬錫是新加坡的一家投資公司，成立于1974年，為接管新加坡政府擁有的35家企業(yè)而生。從資產(chǎn)管理的角度來看，淡馬錫的成績傲人，成立之初投資組合只有3.54億新元，截至2020年3月31日，投資組合凈值為3060億新元，而直到2020年，淡馬錫擁有的員工僅有817人。

    2020年8月，深圳國資旗下主要投資平臺深圳投資控股公司首次進入2020年《財富》世界500強榜單。五年后的當(dāng)下，外界如何看待深圳國資的發(fā)展模式，目前深圳國資距離實現(xiàn)“淡馬錫”的發(fā)展目標(biāo)還有多遠(yuǎn)？

    對此，中國（深圳）綜合開發(fā)研究院金融與現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)研究所所長劉國宏表示，近年來，深圳國資逐步明確“服務(wù)大局、服務(wù)城市、服務(wù)產(chǎn)業(yè)、服務(wù)民生”的功能定位，一方面主動調(diào)整優(yōu)化國有資本戰(zhàn)略布局，特別是實施“上市公司+”戰(zhàn)略，讓上市公司成為深圳國企主要組織形式，使更多國資更加公開透明、規(guī)范有序地運作；另一方面全力實施國資國企綜合改革，釋放國資國企發(fā)展的動力和活力，把國有企業(yè)真正培育成為自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險、自我發(fā)展的獨立市場主體。

    例如，去年躋身世界500強的深投控公司，在五年前就已提出建設(shè)世界500強的戰(zhàn)略目標(biāo)，當(dāng)時同時推動了涵蓋授權(quán)放權(quán)、法人治理、選人用人、薪酬激勵、投資管理、風(fēng)險管理等內(nèi)容的對標(biāo)淡馬錫綜合改革。

    中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會研究員吳剛梁則對記者表示，淡馬錫模式的一個成功經(jīng)驗就是“管資本”而非“管企業(yè)”，而“管資本”的前提是國有資產(chǎn)實現(xiàn)資本化，流動性強，深圳國資的證券化率較高，更具備從“以管企業(yè)為主”的監(jiān)管模式向“以管資本為主”的模式轉(zhuǎn)變。另外，淡馬錫模式的另一個成功經(jīng)驗就是其高效的董事會制度。上市公司的董事會建設(shè)比較完善，在股權(quán)董事、獨立董事等方面有成熟的操作模式。深圳擁有較多的上市公司，有利于其完善國有企業(yè)的法人治理模式，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制。

    不過，在劉國宏看來，“深圳國資國企對標(biāo)淡馬錫綜合改革仍在路上。”他表示，很多制度不是一個文件就能落地，而形成成熟的制度更是要經(jīng)歷實際反饋和調(diào)整優(yōu)化的過程；另外對標(biāo)淡馬錫也不是照抄照搬淡馬錫的制度和模式，而是要學(xué)習(xí)其制度和模式的內(nèi)在精髓，結(jié)合國情市情，把握國家和城市發(fā)展的階段性特征，創(chuàng)造性改進優(yōu)化。

    “當(dāng)前深圳國資仍存在改進方面：一是戰(zhàn)略布局不僅要體現(xiàn)戰(zhàn)略進入，也要體現(xiàn)戰(zhàn)略退出。淡馬錫近年每年有近300億新元新增投資，也有200億新元左右投資退出。二是公司治理要逐步走向更加市場化，董事會成員更多要向市場選聘，董事會和經(jīng)理層權(quán)責(zé)需要更加清晰。三是職業(yè)經(jīng)理人機制和市場化激勵約束機制要更加完善，要真正形成‘干不好走人’‘干得好給予市場有競爭力的激勵’優(yōu)勝劣汰機制。”劉國宏說。

    2019年8月，《深圳市區(qū)域性國資國企綜合改革試驗實施方案》提出，要對深投控開展綜合改革試點，將其打造成國際一流國有資本投資公司，加大對深投控在投資、資本運作、擔(dān)保等方面的授權(quán)力度等，綜改方案也提出要將深圳市遠(yuǎn)致投資公司打造成全國國有資本運營公司的標(biāo)桿，以并購重組、培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、戰(zhàn)略性市值管理、發(fā)展產(chǎn)業(yè)基金為重點，推進市場化股權(quán)運作。