本報記者 劉釗

    作為承載近百年歷史的中華老字號，“利群”實現了從膠東半島起步的單一商場百貨到區域全產業鏈巨頭的跨越。伴隨著新銷售業態的蓬勃興起及零售形式的多元化，身處變革中心的利群商業集團股份有限公司（以下簡稱“利群股份”）必須思考，如何在激蕩的新形勢下，開辟一條屬于自己的可持續發展道路。

    近日，利群股份董事長徐瑞澤接受《證券日報》記者專訪，深入闡述公司在供應鏈建設、業態創新等方面的思考與實踐，詳解老牌零售企業在時代浪潮中的堅守與突破。

    實現供應鏈整合

    構建核心競爭力

    1933年，青島臺東街頭誕生了永新綢布店等5家私營店鋪。此后，這顆商業火種歷經公私合營、股份制改革，最終發展為年營收超70億元的零售企業——利群股份。

    一家企業的穩健發展，離不開時代浪潮的推動，更需要一代代管理者的接力傳承，在堅守中創新，在創新中前行。徐瑞澤從采購中心基層業務員做起，一步一個腳印，經過18年的歷練，她既懂一線業務的實操，又具備戰略層面的思考能力，為接過企業管理重任奠定堅實基礎。今年5月份，43歲的徐瑞澤正式接班，成為利群股份新任掌門人。

    自1998年公司完成股份制改革以來，公司管理者始終在思考，如何讓零售服務更貼近消費者需求？“答案最終指向了上游——通過品牌代理、物流倉儲等供應鏈整合，構建從生產端到消費端的高效鏈路。”徐瑞澤說。

    在徐瑞澤看來，利群股份穿越周期的秘訣藏在一組數據里：60萬平方米智慧物流中心、11萬平方米食品工廠、800余個代理品牌……這恰是利群股份“零售是基礎，供應鏈整合是方向”戰略的具象化表達。“零售是我們的根基，而供應鏈整合早已成為利群股份的核心競爭力。”徐瑞澤的這句話，道出利群股份近三十年戰略布局的核心邏輯。

    “這一布局的起點，與青島的地理特性密切相關。青島偏居膠東一隅，在公司發展初期，很多商品要經過三四級代理商才能抵達終端，價格高、周轉慢的問題長期制約公司發展。”徐瑞澤回憶道。

    供應鏈革新始于21世紀初，彼時，利群股份成立了福興祥物流集團有限公司（以下簡稱“福興祥物流”），初衷只是為了縮短商品流通環節、提高銷售效率。但隨著與品牌商深度合作的推進，利群股份發現了供應鏈整合的更大價值。直采模式帶來的不僅是成本優勢，更是企業可持續發展的重要資本。

    “我們不僅縮短了鏈路，更獲取了不同地區、不同品類的海量信息，這讓我們能快速響應市場變化。”當利群股份與5000余個品牌建立直供關系，其買手團隊能更敏銳地捕捉消費前沿趨勢，反向指導門店進行精準選品。

    如今，福興祥物流已從單純的倉儲配送，升級為集供應鏈管理、信息整合、渠道拓展于一體的綜合性平臺，成為支撐利群內外貿業務的“神經中樞”。

    供應鏈的深度賦能，直接帶動了外銷業務的爆發。據徐瑞澤介紹，利群股份通過品牌代理拓展了多元合作場景：公司與企事業單位開展福利團購、為學校及食堂提供物資供應；在零售終端，公司依托物流與配送能力，布局學校便利店、央企國企食堂便利店、部隊零售店等特殊渠道。“這些場景看似分散，實則都依托供應鏈優勢，形成‘批發+零售’的外銷矩陣。”這份堅持讓利群股份在2024年的行業寒冬中守住基本盤，公司扣非后歸母凈利潤同比提升64.32%，存貨周轉效率優于行業均值。

    在零售業務之外，食品工業成為利群股份近年著力打造的新增長極，公司薯條、粉絲等產品遠銷海外。這一突破并非偶然，而是源于其對食品安全的長期堅守。

    “早年做零售時，我們發現部分生產企業存在合規性不足、生產流程不透明等問題。”徐瑞澤坦言，“這促使我思考，與其被動篩選商品，不如主動介入生產。從嘗試中央廚房起步，利群股份逐步探索食品加工領域，最終聚焦于山東具有產業優勢的粉絲、薯條等品類。這些品類我們有能力做到符合國際生產標準，這是進入國際市場的前提。”

    從“內貿企業”到“內外貿融合”，利群股份的路徑清晰而務實。“不是單純進口商品再賣出，而是要形成‘進得來、賣得出’的循環。”徐瑞澤解釋說，利群股份既引進進口商品滿足國內消費需求，也通過自主生產將本土產品推向海外。以粉絲為例，依托山東優質原材料基地和標準化生產，利群股份產品成功進入國際市場，實現了從田間到餐桌的全鏈路把控。

    在國際化布局中，“接地氣”的策略至關重要。利群股份并未盲目擴張品類，而是選擇與國際合作伙伴深度對接，通過參加國際展會，逐步建立品牌認知。“做品牌很難，尤其是現在信息渠道分散。因此我們要先把產品質量做扎實，讓國外客戶認可，這是第一步。”徐瑞澤如是說。

    推動零售場景革新

    數字化賦能全鏈條

    當下，消費市場正從爆發式增長轉向理性平穩。

    徐瑞澤認為，老百姓不再盲目消費，而是需要什么買什么。這不是短期周期，而是行業常態。對此，利群的應對之策是場景革新——從一站式購物升級為一站式體驗與社交。“零售不會消失，線上也不可能完全取代線下。”面對零售行業的變革，徐瑞澤認為，人需要社交，線下場景的體驗與互動價值不可替代，關鍵在于如何適應消費新常態。

    過去一年，零售行業掀起門店調改浪潮。利群股份選取膠州購物廣場、城陽購物廣場開展綜合調改試點，加快品牌結構優化與品類布局調整。通過面積擴展、增加娛樂餐飲品類，讓消費者在這里不僅能購物，還能社交、休閑。徐瑞澤強調：“調改不是跟風，而是要與周邊環境融合，精準匹配消費者需求。”

    如果說場景革新是零售升級的“面子”，賦予門店更豐富的體驗形態，那么技術賦能就是支撐這一切的“里子”，讓體驗優化得以精準落地。

    數字化為利群股份的場景革新提供技術支撐。利群股份打造的智慧物流供應鏈管理平臺，通過AI算法優化庫存周轉、分析客流潮汐規律、精準推送商品信息。“AI不是口號，而是實實在在的工具。”徐瑞澤說，通過算法調整收銀臺開放數量、優化員工工作時間，既能降本增效，又能提升服務響應速度；線上App則根據用戶瀏覽習慣推送商品，讓“人貨場”匹配更精準。

    面對市場競爭，利群股份的策略是多元化聚焦。即以零售服務為核心，通過全產業鏈布局構建護城河。“看似涉足零售、物流、品牌代理、食品加工等多個領域，但內核始終是‘服務’。”徐瑞澤解釋說，無論是門店導購、物流配送，還是外銷客戶對接，本質上都是為了滿足消費者與客戶的需求。這種多元聚焦模式，讓利群在競爭中形成了獨特優勢；當其他企業專注單一環節時，利群已能提供從生產、物流到銷售的全鏈條服務。

    這種穩健風格也體現在利群股份的市值管理上。“我們不追求短期股價波動，而是希望企業長期可持續發展。”徐瑞澤坦言。

    對于利群股份商業物業資產比例較重的問題，“重資產投入就像扎深根，大風來了也不怕。”“就像種樹，根扎得越深，抗風險能力就越強。”徐瑞澤如此比喻大手筆資金投入物流基地和食品工廠建設，以及其在企業發展中所扮演的角色，“利群的投資多投向物流、食品工廠等固定資產，雖短期流動性不占優，但能帶來長期安全與升值空間。”

    從早年股份制改革，到供應鏈整合，再到食品工業突破，每一步都源于對市場變化的敏銳捕捉。“利群股份能走到今天，最核心的是創新。”徐瑞澤強調，即便如今以重資產投入為主，利群的創新腳步也從未停歇。數字化升級、業態迭代、國際合作，都是創新的具體實踐。面向未來，利群將繼續以零售為基、以供應鏈為翼，在夯實物流、食品工業等根基的同時，探索更多消費場景與服務模式。“我們不想做‘大起大落’的企業，更希望成為零售行業的藍籌股，讓消費者安心、投資者放心。”

    從青島一隅的零售門店，到布局全國、鏈接國際的商業集團，利群股份的發展既是一部零售行業的變遷史，也是中國企業穩健求進、守正創新的生動注腳。正如徐瑞澤所言：“根扎得越深，越能抵御風雨。創新不止步，才能走向更遠。”