從年初眾多房企厲兵秣馬掀起“挖人大戰(zhàn)”，到年中曝出多家房企的“裁員風(fēng)波”，再到年底高管頻繁跳槽，2018年，對于地產(chǎn)從業(yè)者而言，無疑是個動蕩的年景。然而，正所謂“人隨事走”，地產(chǎn)人才流動的表象背后，折射的是在新環(huán)境下，房企調(diào)整管理平臺架構(gòu)的結(jié)果與決心。2018年，為應(yīng)對行業(yè)集中度提升、市場風(fēng)向轉(zhuǎn)變以及多元化戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，眾多房企通過內(nèi)外變革展開一場“自救”。據(jù)北京商報記者粗略統(tǒng)計，2018年以來，披露組織架構(gòu)調(diào)整的房企，在行業(yè)排名前50強(qiáng)房企中超過半數(shù)。其中，“精總部，強(qiáng)一線”成為本輪企業(yè)架構(gòu)調(diào)整的共同特性。業(yè)內(nèi)人士分析，沖千億房企則仍舊以營銷為導(dǎo)向，適當(dāng)放權(quán)地方權(quán)力有利于企業(yè)快速擴(kuò)張。同時，部分頭部房企為控制風(fēng)險，希望通過精簡總部、縮短決策流程，將原本立體多級體系向扁平化管理平臺調(diào)整。

    組織重建始于總部

    企業(yè)組織平臺架構(gòu)的調(diào)整正在被企業(yè)看成公司變革應(yīng)對行業(yè)變化的內(nèi)生動力。

    與那些渴望業(yè)績和規(guī)模增長的公司不同，萬科這家頭部企業(yè)似乎一直愿意在打磨組織架構(gòu)平臺上投入更多精力。2018年9月，萬科董事會主席郁亮在萬科南方區(qū)域9月季度例會上表示，在當(dāng)前局勢下，萬科要做的四件事是戰(zhàn)略檢討、業(yè)務(wù)梳理、組織重建、事人匹配。之后，一場從總部到各個事業(yè)部的組織架構(gòu)調(diào)整開始轟轟烈烈推進(jìn)。關(guān)于組織重建，萬科重建的次序是“先業(yè)務(wù)后管理、先一線后總部”。總部組織重建完成后，各個事業(yè)部要進(jìn)行新一輪的組織重建。

    在事人匹配方面，郁亮表示，先事后人，因事設(shè)崗，因崗配人。戰(zhàn)略決定做什么事，做什么事決定要什么人。根據(jù)能力、業(yè)績、崗位定薪，換崗必須換薪，一年一立，保持組織的合理結(jié)構(gòu)。

    伴隨著組織架構(gòu)調(diào)整，郁亮認(rèn)為“行業(yè)轉(zhuǎn)折點實實在在到來了”，這次三年事業(yè)計劃書的制定把“活下去”作為基本要求，戰(zhàn)略圍繞“活下去”而展開，這是最底線的戰(zhàn)略，是“收斂”和“聚焦”的戰(zhàn)略。今年1月底，萬科公布了新一輪城市公司總換防的內(nèi)部郵件。一份《關(guān)于唐激楊、薛峰、常樂、吳蓓雯職務(wù)任免的公示》的內(nèi)部郵件顯示，包括上海、深圳、廣州、廈門、南寧在內(nèi)的多個城市負(fù)責(zé)人進(jìn)行大面積換防。

    業(yè)內(nèi)人士分析，萬科當(dāng)下實行新的事業(yè)合伙人機(jī)制，放棄金字塔形管理結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐?ldquo;人和任務(wù)”為導(dǎo)向的管理模式，內(nèi)部考核和職級工資也將重構(gòu)。

    無獨(dú)有偶，另一家龍頭房企碧桂園（8.35+0.00%）從去年也開始正對總部組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。有消息顯示，調(diào)整后碧桂園總部將定位13大中心、37個部門、5大事業(yè)部。據(jù)相關(guān)人士介紹，這次碧桂園總部構(gòu)架調(diào)整的目標(biāo)是“實現(xiàn)總部精干高效、區(qū)域做實做強(qiáng)，通過推進(jìn)集團(tuán)權(quán)責(zé)下放、業(yè)務(wù)流程精簡、內(nèi)部人才培養(yǎng)，提升綜合競爭力”。與之前構(gòu)架相比，對功能交疊類似的部門進(jìn)行了有機(jī)整合，使集團(tuán)在投策、財務(wù)、營銷、成本、行政等重要業(yè)務(wù)板塊效率更高，流程更精簡。

    “從精簡總部入手，實現(xiàn)高效簡潔成為龍頭房企本輪調(diào)整的重要特點。”易居智庫市場研究總監(jiān)嚴(yán)躍進(jìn)認(rèn)為，目前從這一波開發(fā)商組織架構(gòu)調(diào)整總體目的來看，大房企普遍采取“精總部，強(qiáng)一線”策略。本輪調(diào)整將企業(yè)總部定位為戰(zhàn)略性中樞，減少總部間冗長的決策環(huán)節(jié)，提高效率的同時，將部分職責(zé)下沉到區(qū)域，從而實現(xiàn)提升區(qū)域承責(zé)能力。

    此外，包括保利、綠地、萬達(dá)、泰禾、龍湖等第二梯隊超千億房企也在2018年開啟了企業(yè)組織架構(gòu)管理的調(diào)整革新。據(jù)北京商報記者粗略統(tǒng)計，2018年以來，披露組織架構(gòu)調(diào)整的房企在行業(yè)排名前50強(qiáng)房企中超過半數(shù)。

    收權(quán)還是放權(quán)

    事實上，龍頭地產(chǎn)之外，千億級以及準(zhǔn)千億級房企同樣著手尋求管理平臺的升級改造。但從調(diào)整內(nèi)容上來看，與龍頭構(gòu)建的新管理平臺顯示出的“反思”意味不同，作為追趕者，他們?nèi)砸约铀贁U(kuò)張、促進(jìn)營銷為核心目標(biāo)。對此，郁亮曾有類似分析，“大企業(yè)管理平臺首先要確保能夠抵御各類風(fēng)險，而大中型房企的新平臺則仍舊以營銷為核心，以高增長的業(yè)績目標(biāo)為導(dǎo)向”。

    實際上，當(dāng)前行業(yè)內(nèi)，對一線區(qū)域公司放權(quán)仍舊是主流，其中千億房企以及沖擊千億房企組織架構(gòu)調(diào)整意愿較為強(qiáng)烈。

    2018年7月，龍湖集團(tuán)（18.26-0.54%）下發(fā)組織與人事變動公告稱，因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，集團(tuán)上海公司與蘇州公司正式合并為龍湖集團(tuán)滬蘇公司，原蘇州公司正式更名為滬蘇公司蘇州事業(yè)部。更早些時候，龍湖集團(tuán)CEO邵明曉曾表示，公司將合并銷售在50億元以下的城市公司。數(shù)據(jù)顯示，2017年，龍湖蘇州公司銷售27.58億元、上海公司銷售27.33億元，效益不佳的區(qū)域成為整合目標(biāo)也并不意外。

    同策機(jī)構(gòu)市場研究總監(jiān)張宏偉認(rèn)為，市場下行背景下，很多企業(yè)主動或被動選擇組織架構(gòu)調(diào)整的情況越來越多。一些企業(yè)面臨業(yè)績壓力，尤其是一些競爭激烈區(qū)域，改變公司原本繁冗的組織架構(gòu)，希望通過組織架構(gòu)調(diào)整來解決效率低下的困擾，提高企業(yè)效益。通過合并效益偏弱的企業(yè)，有助于企業(yè)經(jīng)營效率的提高，同時也降低了經(jīng)營的成本。

    近來，中交入主后，綠城也進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整，改變了原來的兩級管理組織架構(gòu)。由“11+5”變?yōu)?ldquo;8+3”，設(shè)立6個區(qū)域公司，外加亞運(yùn)村項目公司，同時成立小鎮(zhèn)事業(yè)部、金融事業(yè)部、特色房地產(chǎn)事業(yè)部和商管事業(yè)部。下設(shè)區(qū)域公司，區(qū)域公司下設(shè)項目公司，組織架構(gòu)由二級管控變?yōu)槿壒芸亍p員增效的同時，也下放區(qū)域權(quán)利。

    強(qiáng)化區(qū)域權(quán)限的企業(yè)還包括融信中國（8.92-0.89%），隨著該公司區(qū)域布局和規(guī)模擴(kuò)大，管理半徑也會變大，企業(yè)總部已過于臃腫，集團(tuán)決定將原來的“集團(tuán)-區(qū)域-項目”管控調(diào)整為“集團(tuán)-事業(yè)部-城市公司”三級管控。調(diào)整后，集團(tuán)做標(biāo)準(zhǔn)化、績效、戰(zhàn)略等管理，對區(qū)域事業(yè)部充分授權(quán)。但渴望彎道超車的融信也在考慮擴(kuò)張的風(fēng)險，管理層表示，今年融信的發(fā)展速度會適度放緩，追求多項指標(biāo)平衡。

    業(yè)內(nèi)人士分析，企業(yè)管理平臺是為企業(yè)運(yùn)營服務(wù)的，變化展現(xiàn)著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思路的調(diào)整。對于企業(yè)而言，如何在總部賦權(quán)和項目公司操盤等方面把握好平衡度是關(guān)鍵。收權(quán)意味著集團(tuán)擔(dān)憂地方投資風(fēng)險，企業(yè)面臨壓力大，擔(dān)心一旦個別項目投資失誤會給整個集團(tuán)帶來影響，最終帶來連鎖反應(yīng)。而放權(quán)則顯示總部希望充分授權(quán)給區(qū)域帶來更多活力與機(jī)遇。

    “給企業(yè)銷售機(jī)器加碼的同時，企業(yè)必須制定與之相匹配的管理機(jī)制和決策平臺，以防止馬達(dá)與齒輪傳動的不匹配，從而導(dǎo)致失速。”一位地產(chǎn)行業(yè)觀察人士指出，當(dāng)前也有一些企業(yè)將原本市場好的時候總部已下放的部分權(quán)限開始收歸中樞。即便企業(yè)架構(gòu)未有大變化，但與立體化的架構(gòu)相比，企業(yè)在管理程序上更傾向于平面化管理。而以往集團(tuán)下轄的這幾個區(qū)域公司在投資拿地等的決策權(quán)比較大。

    此外，還有一部分企業(yè)仍堅持總部集中制模式實現(xiàn)較快的發(fā)展，尤其是那些考慮“降速”的公司認(rèn)為總部決策可能會更為謹(jǐn)慎穩(wěn)妥。

    “搶人”與“裁人”

    此外，不可否則的是，開發(fā)商對企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整與裁員增效也密不可分。

    2018年初，房地產(chǎn)行業(yè)上演了想晉級千億元陣營房企的“搶人”大戰(zhàn)。這一度讓行業(yè)內(nèi)員工流動達(dá)到35%以上。然而僅在不到半年時間里，包括泰禾、旭輝、富力、新城等千億級房企卻悄然啟動了人事架構(gòu)調(diào)整計劃。暫停招人、精簡人員、裁員增效的消息不絕于耳。之后，包括碧桂園、萬科等龍頭房企也被傳出縮編調(diào)整人員。

    一位業(yè)內(nèi)人士分析，整個行業(yè)都在收縮，從近來房企業(yè)績發(fā)布時普遍調(diào)低2019年的業(yè)績目標(biāo)上就可見一斑。行業(yè)從擴(kuò)張轉(zhuǎn)為收縮。土地投資拓展以穩(wěn)健為主，所以會對這一條線人員進(jìn)行分流。

    蘭德咨詢總裁宋延慶認(rèn)為，目前來看，當(dāng)前開發(fā)商的人員調(diào)整主要以“精總部，強(qiáng)一線”為核心，人員上則是減營銷人員，增加設(shè)計人員。當(dāng)前房企普遍關(guān)注一個“人均銷售額”（人效比）的指標(biāo)，企業(yè)管理層會根據(jù)這一指標(biāo)對裁員比例進(jìn)行調(diào)整。例如一家公司向守住人均銷售額800萬元，就需要人力資源對不達(dá)標(biāo)的下屬公司和部門進(jìn)行人員調(diào)整。在當(dāng)前的市場局勢下，提升設(shè)計系統(tǒng)人員比例，減少營銷系統(tǒng)人員和土地投資拓展人員是房企慣常做法。

    業(yè)內(nèi)人士指出，公司架構(gòu)的調(diào)整與人員的流動互為因果，兩者關(guān)聯(lián)緊密。當(dāng)前多家品牌房企數(shù)個高級管理崗位發(fā)生調(diào)整變化并非少見。通過管理架構(gòu)的調(diào)整，調(diào)整出不適合當(dāng)前崗位的人員，實現(xiàn)人才體系的結(jié)構(gòu)性升級。

    高端人才也會隨之流動至適合他的企業(yè)，這也是并非所有企業(yè)都只考慮裁員增效的原因。其中，萬科今年啟動“大江大海”計劃。萬科管理層就該計劃在業(yè)績說明會上表示，該計劃并非多年前“海盜計劃”的變種，這是基于內(nèi)部組織的變革，進(jìn)行人與事的匹配。一家公司無法擁有全部優(yōu)秀人才，為此先把公司內(nèi)部變成大江大海，實現(xiàn)人才在集團(tuán)內(nèi)部的流動，然后，也需要整個社會的大江大海，從乙方挖人，從設(shè)計單位招人，從建設(shè)單位招人，但萬科不主張大量從同行公司挖人。